概要

• SocialDogでは、このページに記載した「人事制度」により、「等級」や「評価」や「報酬」を決めています。
• 「人事制度」の運用のために「OKR設定面談」「中間評価面談」「評価面談」などのイベントがあります。
• OKRの設定・評価はマネージャーが行います。

目次

• 概要
• 目次
• 人事制度全体
• 目的
• 運用方針
• 全体像
• 評価期間
• 人事制度運用の流れ
• 評価対象者
• 評価対象者になる条件
• 評価期間の途中で評価対象者の該当・非該当が変わる場合（入社・退職・休職・産休・育休などの場合）
• 役割
• 等級制度
• 概要
• 等級定義表
• 等級の変更（昇格・降格）
• 等級の公開範囲
• 評価制度
• 評価制度の概要
• 評価対象
• OKR達成度
• 総合評価
• OKRの公開範囲
• OKRの設定
• OKRの修正
• 報酬制度
• 報酬決定方法
• 等級ごとの報酬レンジ表
• 総合評価ごとの昇給率
• 昇降給額の計算方法
• 降給について
• FAQ
• 等級定義での「マネジメント」と「プロフェッショナル」は選択できるのですか？
• 360度評価・全方位評価は導入しないのですか？
• わからない点については誰に聞けばいいですか？
• サブページ

人事制度全体

目的

この人事制度の目的は以下の通りです。

• より大きな成果を出せるようにする
• メンバー全員の目指す方向を揃える
• メンバーの成長を促す
• わかりやすく納得感のある評価・報酬設定をする
• 評価・報酬を予測可能にする
• 評価・報酬に評価期間に出した成果やスキル向上を反映する
• 報酬を市場水準と見合ったものにする

運用方針

いい制度を導入したとしても、いい運用ができなければ目的は達成できません。

運用こそ重要なので、下記の通り、運用方針を明示します。

• 目的達成を第一に運用します
• この人事制度は、あくまで上記の目的（より大きな成果、わかりやすく納得できる評価・報酬）のために実施するものです。
• この制度が目的と逆の結果（モチベーション低下・心配事が増える・成果が上がらない、わかりにくくなる）にならないよう、経営陣・マネージャー・人事は常に微調整・判断します。
• 驚き最小の原則
• 予想外のこと（驚き）ができるだけ発生しない（最小）ように運用します。
• そのために以下のような工夫をします。
• 不利な状況（悪い評価・降給）が予想される場合は早めに伝える
• 大きな変更をする場合は相当に前もって予告をする
• 特に降給は、非常に慎重に運用します。
• 詳細: 📖人事制度（等級・評価・報酬） - 降給について
• 報酬は、市場水準、社内水準（相対的なメンバーごとのズレ）が大きくならないように、昇給幅の運用で調整します。
• 随時見直し
• 最適な状態を目指して、この人事制度は随時見直します。
• 見直しの場合も、上記の目的に沿って、事前告知などを行います。

全体像

人事制度は「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の3つから構成されます。

• 等級制度
• 役割や能力によって、メンバーを4つの「等級」のいずれかに整理します。
• 評価制度
• 「個人OKR」を設定し、「OKR達成度評価」を行います。
• 「OKR達成度評価」を十分に加味し、「総合評価」を決めます。
• 報酬制度
• 「等級」ごとの「報酬レンジ」と、「総合評価」ごとの「昇給率」により、報酬を決定します。

評価期間

• 4〜9月、10〜3月の6か月を「評価期間」とします。

人事制度運用の流れ

• 以下を評価期間ごとに行います。
• 基本方針のドラフト公開（2月下旬・8月下旬）
• チームOKRの元となる、全社OKRと全社の方針をまとめた「基本方針」のドラフトをマネージャー向けに共有し、チームOKRの検討を開始する
• チームOKR決定（3月下旬・9月下旬）
• 個人OKRの元となる、チームOKRを各チームのマネージャーと経営陣で決定します。
• OKR面談（4月初旬・10月初旬）
• 当期のOKRを設定する面談を行い、個人OKRを決めます。
• 中間評価面談（7月・1月）
• OKRを達成できそうか、OKRが妥当そうかを確認します。必要に応じてOKRを修正します。
• 評価期間の途中で評価対象となった場合は、速やかにOKR面談を行います。
• 評価会議（9月下旬・3月下旬）
• マネージャーと経営陣で評価結果について話し合い、OKR達成度評価と総合評価を確定します。等級変更についても決めます。
• 評価面談（10月初旬・4月初旬）
• 6か月を振り返り、評価面談を行います。
• 等級・報酬の変更（10月・4月）
• 「報酬の提案」権限を持つマネージャーが報酬をCEOに提案し、CEOが最終的には決定します。
• 評価面談後、等級や報酬の変更を行います。報酬の変更の場合、次の評価期間開始月の16日の勤務分から適用します（つまり11月25日支給分、5月25日支給分から反映されます）。

評価対象者

評価対象者にのみ、OKR面談・中間評価面談・評価面談・昇降給を実施します。

評価対象者になる条件

• 評価期間ごとに、下記のすべてを満たす人を評価対象者とします。
• 評価期間中の想定勤務日数（休職中・休業中・休暇中を含まない）がおおむね60日以上（約3か月）
• 評価期間が終了する月の前月の1日（2月1日・7月1日）以降に下記が発生することが想定されない
• 退職
• 3か月以上の休職・休業（産休・育休等）

評価期間の途中で評価対象者の該当・非該当が変わる場合（入社・退職・休職・産休・育休などの場合）

評価期間の途中で状況が変わった場合は、随時評価対象者かどうかを変更します。

役割

• メンバー
• OKRを立案し、OKR達成に向けて取り組みます。
• マネージャー
• メンバーの成長につながるようにOKR設定をサポートし、評価を行います。
• メンバーのOKR・評価を自分の上位のマネージャーに提案します。
• 人事
• この制度の運用をサポートします。お困りごとや制度自体への質問があれば相談してください。
• 経営陣
• OKR・評価・等級・報酬を最終決定します。

等級制度

概要

• 役割や能力によって、メンバーをG1〜G4までの4つの等級のいずれかに分類するものです。
• その等級に記載されている内容を満たしている場合は、その等級に変更します。
• 等級が上がることを「昇格」、下がることを「降格」と呼びます。
• 等級は、あくまでも等級定義を満たしているかどうかのみで決めます。役職（マネージャー・チームリーダー等）や評価の変動は等級変更の必要条件ではありません。
• したがって、以下のようなことはありません：
• ❌ リーダーになったら必ず等級が上がる
• ❌ リーダーではなくなったから必ず等級が下がる
• ❌ マネージャーにならないと等級が上がらない

等級定義表

• 等級ごとに満たすべき行動特性・スキルを「等級定義表」にまとめています。
• 📄等級定義表

等級の変更（昇格・降格）

• 評価会議を実施し、対象者のマネージャーと経営陣で話し合い、等級の変更を決定します。等級の変更は、最終的に経営陣が決定します。
• 1年以内に降格する可能性がある場合は、どのような状態になっている場合に降格となるかを面談等で本人に伝えます。
• 等級変更に関するマネージャーとのコミュニケーションについて
• 等級変更についてマネージャーに相談することもできますが、必須ではありません。
• マネージャーが等級変更のために必要なこと（例: 上位の等級を満たすために足りないこと）を伝える場合がありますが、伝える情報は必要条件であり、十分条件ではないことに注意してください。
• 環境の変化や別の課題が見つかる可能性があるため
• 等級変更の有無は、評価会議時点で等級定義表を満たすかで決定します。

等級の公開範囲

• 社内で公開します。
• メンバーDB（社内のみ）で公開しています。
‣
公開している理由

評価制度

評価制度の概要

• 評価は、マネージャーがメンバーの評価対象期間の成果や行動を振り返り、「何が良かったのか、イマイチだったのか」をフィードバックし、より良い成果を生み出すために行います。
• OKRの設定方法については🏁OKRについて を参照してください。

評価対象

• 「等級」は、等級定義表の内容を満たしているかどうかについて、評価とは独立して判定します。

OKR達成度

評価面談で、Objectiveの達成度をKey Resultsごとに下記の5段階で評価します。

• Key Resultsの評価結果はあくまでも参考情報とし、Objectiveをどの程度実現したかを評価します。
• 必要に応じて以下も加味します。
• 期中に修正する前のOKR
• KeyResultsに影響した明らかに本人にとってアンコントローラブルな要因

総合評価

OKR達成度を十分に加味し、当期の事業への貢献を総合的に判断します。

• 必要に応じて以下も加味します。
• OKRに記載がないが、事業に貢献したと認められること
• 他のチームからのタスクなどの対応などの個別事情

OKRの公開範囲

• OKRの内容・進捗
• 全社・チーム・個人とわず公開
• OKR達成度評価・総合評価
• 非公開（メンバー・マネージャー・コーポレート部のみ）

OKRの設定

• OKRは基本的には評価期間の期首に設定します。
• 中途入社の場合
• 入社時点で評価期間が3か月以上ある場合：入社後1か月以内を目安にOKR面談を行い設定します。中間評価面談は行わず、期末に評価面談を行います。
• 入社時点で評価期間が3か月未満となる場合：入社時の評価期間ではOKR設定・評価を行いません。次のOKR面談で設定することとします。
• チームのOKRの決定のプロセスにメンバーを入れることを推奨します。ただし最終的な意思決定はリーダーが行います。
• チームOKR決定にかける時間の目安：3時間程度

OKRの修正

• 適切なOKRでなくなったと思われる場合は、適時マネージャーと面談し、修正を行います。
• 評価期間の6か月の間に状況が変わることはよくあり、期首の時点での期末の着地予想や適切なOKRの設定は難しいです。
• 必要に応じて、評価のタイミングで修正前のOKRも評価対象にするなど、OKRの修正が不利にならないように工夫します。
• OKRを修正できる期間（承認を得る期限）
• 評価期間開始日から終了の1か月前（8月末・2月末）まで

報酬制度

報酬決定方法

• 入社時
• 入社時点での「等級」を決め、等級に紐づく「等級レンジ」の範囲で、採用市場の水準などから総合的に判断して決定します。
• 評価期間終了時（年2回。10月・4月）
• 評価会議により、経営陣が「等級」と「OKR達成度」を最終決定します。
• 昇降給の有無と金額は、「等級」に基づく「等級レンジ」と、「総合評価」に基づく「昇給率」から決定します。
• 現在の給与に昇給率を掛けた金額が新しい報酬額になります。
• 育児・介護休業中は昇給を実施しません（育児・介護休業規程第16条）。

等級ごとの報酬レンジ表

• 市場水準を考慮し、職職により異なる報酬レンジを設定しています。

総合評価ごとの昇給率

昇降給額の計算方法

• （昇降給後の月収合計）＝　（昇降給前の月収合計）＊（昇降給率）
• 上記の式が成り立つような基本給・固定残業手当の金額に設定します。
• 上記の式の「昇降給後の月収合計」が等級の報酬レンジ内にない場合は、昇降給後の月収合計は等級ごとの報酬レンジの上限または下限金額とします。

降給について

昇給と比べて、降給については非常に慎重に運用します。目的に照らして実施すべきと判断した場合のみ実施します。

• 「総合評価」に基づく降給について
• 以下の場合のみ行います。
• Bがついた場合
• 前期のOKR達成度評価がBまたはA-である場合
• A-の場合は、総合的に判断して降給は行わない場合もあります。
• 降給の可能性がある場合、必ず中間評価面談でその旨を伝えます。
• 報酬制度により年間10%以上の降給が必要となった場合、激変緩和措置として降給幅を年間10%以下に抑える調整をします。
• この人事制度に基づく降給の運用は、2024年3月の評価面談から実施します。

FAQ

等級定義での「マネジメント」と「プロフェッショナル」は選択できるのですか？

• OKR設定時は自身の業務実態に合わせて選択してください。また評価会議では次期の業務アサイン鑑み、適切に選択することとします。

360度評価・全方位評価は導入しないのですか？

• 運用負荷やその他の問題から導入していません。

わからない点については誰に聞けばいいですか？

• OKRをどのように設定するか
• マネージャー
• 人事制度についての質問・意見・要望
• 人事

サブページ